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簡約造就人才之美

2017-06-22 閱讀量:1310 關鍵詞:人才培養

2016年的“雙十二”,對無印良品(MUJI)而言是頗具紀念意義的一天。它在中國大陸地區第200家門店——杭州濱江寶龍城店盛大開幕。為了慶祝“200”店的建立,公司高管紛紛出席剪彩儀式,召開記者招待會,與媒體共同回顧、見證了無印良品在中國的成長歷程。

2016年的“雙十二”,對無印良品(MUJI)而言是頗具紀念意義的一天。它在中國大陸地區第200家門店——杭州濱江寶龍城店盛大開幕。為了慶祝“200”店的建立,公司高管紛紛出席剪彩儀式,召開記者招待會,與媒體共同回顧、見證了無印良品在中國的成長歷程。



自2005年進入中國大陸市場,已經在這片土地上走過了十二年的無印良品穩步發展、擴張,廣受大眾喜愛。長久以來,無印良品始終堅持去標簽化,拒絕過度包裝和繁復設計,將重心放在商品本身的使用價值。源于“沒有標簽的良好商品”這一本意,無印良品從“簡單”中創造出了一種新的價值觀和美學,不僅希望為大眾帶來“平實好用”的商品,更希望能讓每一位顧客感受到全新的“良好生活方式”。從簡約自然中孕育美好,這是無印良品業務經營的目標,也體現了公司對其人才成長的期許。


與整個品牌的風格相近,無印良品的人才培養同樣融入了“簡約、自然、美好”的特性。沒有復雜繁瑣的流程設計或規章制度,無印良品明確以支持實體店鋪為核心,專注于對員工現場力的培養,從文化環境、培養機制、人才策略等各方面給予了最為直接有效的保障。


所謂良品

并沒有事先準備好的正確答案


無印良品員工手冊的第一頁寫道:“所謂良品,并沒有事先準備好的正確答案,但是自發質疑的話,可以看到無限的可能。”這句話作為無印良品的愿景,同時影響著人才培養策略的制訂。


零售行業中,在店鋪的工作人員有時會遭受“只是一名售貨員”的偏見,因此,無印良品希望員工能從單純的作業員轉變為一個可以自發思考的人。公司不斷嘗試去開發員工的可能性,希望通過各種方式激發出員工的更多潛能。基于此,無印良品內部孕育出一種充滿行動力與創造力的文化氛圍,時刻激勵著員工探求新的發展空間。


英雄不論出身


無印良品不會去考慮太多員工性別、年齡、學歷等方面的限制,而是更為注重人才現場的發揮,即“現場力”。因而,即便大學生缺乏工作經驗,無印良品也不會減少他們的應聘機會,同時,店鋪出身的其他人員與大學生的發展機會依然同等。店鋪的兼職人員有機會走上“店員—副店長—店長”的發展通道,享受完善的培訓和教育流程。


對此,無印良品(上海)商業有限公司總務人事部管理總監付擔當課長太田一平表示:“‘英雄不論出身’,我們會根據員工的現場力表現給予相應的機會,為他們創造更大的發展空間和無限可能。”


自發思考    改善工序


無印良品向來不只是灌輸理論,而是在強調現場力的同時,利用工作崗位上的職責去培養和鍛煉員工,并加深他們對公司整體文化的理解。無印良品(上海)商業有限公司總務人事部長繆瑩表示:“我們認為能夠站在各個角度上去自發思考的人,在成長之后,會具備可觀的領導力。”


在無印良品三大理念“選擇材料、簡化包裝、檢查工序”當中,對工序的檢查最能直觀地體現出公司在思考力方面的激勵文化。檢查工序是指不斷審視流程當中是否有和產品無關的工序,然后將其剔除。公司總部也會定期查看操作流程中是否需要減少一些不必要的工作,是否可以簡化一些復雜的工作,以降低員工的工作負擔。


此外,無印良品設置了一種業務改善的機制,也在促使員工平時主動去思考工作中是否有可以改善的地方。當員工有了新的想法時,每周都可以往上層提交,通過一級、二級審核人的審批,直至提交給總部。每周,總部名為“業務改善委員會”的機構會對所有店鋪的提案進行討論,無論是設計業務還是制度方面的改善建議,只要被采用,都會在全店鋪廣泛實行。


置身逆境    加速成長


過于順風順水的環境往往會讓一個人有所懈怠,放松警惕,從而錯失成長的最佳時段。為杜絕這一現象,“故意制造逆境”不失為一種有效的措施。


無印良品“不在乎工齡等限制”的傳統,為“制造逆境”提供了有利條件。有些員工盡管步入職場沒多久,但是只要能讓別人從其行動力中看到發展的潛能,公司都會進行大膽調任。或者是委任難度較高的課題,或者是店鋪之間相互調動,抑或是設置海外培訓機制,人才在這樣較為艱難的環境中將得到更為快速的成長。


多數員工在這一過程中把自己磨練得越來越堅韌,最終可以坦然處理各種困難的場面。



店鋪是MUJI的一切


除了平實好用的商品,無印良品最吸引大眾的就是設計簡約脫俗的門店。實體店鋪是最能體現無印良品品牌特色的地方,其人才培養也基本是為了支援店鋪。門店人才最需要提升的就是現場力,無印良品對此設置了不同階段的培訓體制和晉升通道,幫助人才成長為獨當一面的店長,甚至還可以走得更高更遠。


一年間,從應屆生到社會人


應屆生進入無印良品之后會作為儲備干部接受培養,通過培訓選拔之后分為兩個通道——店鋪和總部。店鋪儲備干部主要在門店現場成長,而進入總部的員工任務也是以支持店鋪為核心。


大學生剛畢業進入社會,在公司工作時無法立刻轉變為社會人的角色。因此,無印良品為其安排了關于社會人基礎能力的培養,包括社會人的禮儀、作為無印良品員工的心理準備,以及一些業務基礎內容。這整個周期是一年的時間,其中分為了多個階段,循序漸進而來。


趣味項目·達人技藝大賽

在零售業,待客最為重要,而無印良品舉辦的“達人技藝大賽”也是圍繞這點展開。該活動相當于“以賽代訓”,將待客當中的某一內容作為主體,參與者去比拼這一項的技藝。全國所有店鋪成員都可以參加此項活動,要獲得最終勝利需要一級一級過關斬將。

先由店鋪選拔優秀代表,之后由區域選拔,再到大區選拔,勝者最后會參加中國區大賽。這個過程中,有的員工陪伴,有的員工指導,有的直接去比賽,還有的小伙伴會制作應援海報,專門加油鼓勁。這個活動不僅鍛煉了大家的技能,也提升了他們的服務意識、積極性、協作能力等。

最終,全國優秀代表還要代表中國參加日本總社的比賽。


OJT與集中研修


通常,無印良品門店采用OJT與Off-JT的培訓形式,將理論和實踐相結合。


入職之初,新員工有三個星期到一個月的集中研修時間,接受純理論學習,之后回到店鋪進行實踐,將理論知識融會貫通。店鋪的培訓工作主要由店長負責,一定區域內和店鋪內會設有現場教育擔當——協助店長進行店鋪培訓的擔當者,也是店長重點培養為店鋪管理層的人。


過了三個月,新員工還需回到總部進行反饋,讓總部的培訓擔當了解這三個月當中,該員工在店鋪學習到了什么,感悟是什么。基于此,公司會為該員工分配接下來的學習任務,根據他對店鋪的認識,相應地增加其他方面的技能培訓。


在這個不斷循環的過程中,新員工一邊鍛煉成長,一邊了解到無印良品究竟是怎樣的一家公司。完成學習并得到認可后,他將能走上一個比較基礎的管理崗位——“副店長”。這并不是終點,而是一輪新的開始。


成功店長必備技能


“其實從我的角度很難去判斷成功的店長是怎樣的。但是在我做培訓的過程中,比較在意的是希望能教會店長換位思考的意識。”談及成功店長的標準時,無印良品(上海)商業有限公司營運支持部部長蔡燕燕答道。另外,由于無印良品是日企,很講究“一期一會”的精神——希望員工在面對顧客時,總能以最好的方式對待對方。無印良品的店長需要在一系列的培訓中掌握這種換位思考的能力,并且激發自己的認識。


店長應該掌握店鋪全班業務,與顧客溝通的能力、店內陳列等知識不可或缺,公司也有專門的針對性培訓。店長培養的三個階段中,所要求掌握的技能也不一樣。以副店長培養為例,第一個階段主要針對店鋪業務支持的掌握,尤其是執行力和溝通方面;第二個階段,會稍微導入一些管理技能,涉及人、財、物三方的協作,例如日企常說的“報聯商”(報告、聯絡、商談)等方面的技能;第三個階段,導入一些基礎的領導力知識,包括培養部下的意識、加深數字分析能力等。


后續提升,無限的發展可能


一年的培訓結束后,還會有新的關于業務和管理方面的技能培養,幫助基層管理者提升到另一個階段。


副店長只是基礎的管理崗位,更高一階就是店長。從副店長到店長的發展過程中,總部的職能部門會為副店長講解業務培訓;除此之外,副店長還需接受經營管理內容的培訓。由于零售行業的特性,顧客是店長和店員每天面對面直接交流的人群,因此也會為副店長安排待客和服務意識方面的課程。這一晉升階段大約需要4個月,每個月公司都會提供相應課程。


店長之上是區域店長、區域經理,后兩者的主要區別在于管理店鋪數量的差別。店長培養更加注重實際的操作技能;而區域店長和區域經理,更加注重管理員工的能力,需要知道如何統率所有管理范圍內的店面。


層層遞進的人才培養機制


為了更好地支持人才培養,為店鋪輸送更多高質量人才,無印良品日本總部將人才培養機制主要分為三層——利用MUJIGRAM和業務基準書進行的“指南培養”、人才委員會、人才培養委員會。


MUJIGRAM:首先教授工作目的


無印良品店鋪使用的經營指南MUJIGRAM,包含了從店鋪經營到商品開發、賣場展示和服務等一切工作相關的專業知識,基本所有店鋪員工都要接受“MUJIGRAM”的指導。這一指南并非從上至下的規定,而是根據店鋪現場員工和顧客們的希望總結而成,其內容每月都會得到更新。


MUJIGRAM在教授工作方法之前,首先教授工作目的,通過現場工作來傳授無印良品的理念和哲學。


與此同時,公司本部采用的指南名為“業務基準書”,記錄了本部各個部門的工作細則。和MUJIGRAM一樣,業務基準書也讓全體員工共享,并不斷更新。


這兩本指南將所有“標準化”業務收錄其中,跟隨時代的潮流持續更新,有效地幫助各個崗位的員工快速掌握相應的必備技能,解決在崗位上遇到的問題。


人才委員會:實現員工最適當的配置


“人才委員會是我們的一個組織機制,主要為了培養中間管理層。每半年,我們會由執行役員聚集在一起討論和判斷員工配置問題。”太田一平介紹道。在無印良品,人員的調任晉升從來不只是一個人做決定。會長、社長、董事和部長都屬于執行役員的范疇,他們會在一起從各個層面對儲備人才進行評估,判斷人才是否具有勝任某一崗位的能力,或者期待人才可以擁有更多的能力。


無印良品傾向于用一次“經歷”培養人才——將人才安排到某個位置上,讓他去經歷某些事情,以達到培養的目的。因此,對人才崗位的配置更需經過深思熟慮。人才委員會從全公司的培養視角出發,進行最為合適的崗位安排。


人才培養委員會:專注提升專業能力


正如其名,人才培養委員會是一個有關制訂員工培養計劃的組織,每月召開兩次會議。每次會議中,各個部門的部長都需要發表自己部門的人才培養方案,并進行培養中期匯報。人才培養的計劃基本由各部部長自己制訂,而非委員會強制下達命令。每一個部門,從部長到員工個體,都需要自發地思考:“我們若要提高整個部門的人力,應該進行怎樣的研修和培訓?”然后在人才委員會上給出這個答案。由各個部門自己制訂的人才培養計劃,是最貼合自己業務實踐的,成效明顯。


另外,日本課長、經理級別的管理者有時會到中國或其他海外會社,發現管理運營中存在的問題,然后將問題帶回日本,放到人才培養委員會上討論解決方案。


這三大層級是日本總社人才培養的一個流程,中國大陸區已經在實施前兩個階段,之后會繼續延伸到人才培養委員會的層級。“中國和MUJI都發展飛快,在這個高速成長的階段,還是需要各個部長去理清楚自己部門人員的業務、所需技能等,然后再考慮建立人才培養委員會。”太田一平說。



海外研修

保持與總社的互相聯動


無印良品在海外的門店一直處于擴張的進程中,與此同時,其人才培養始終與日本總社保持著高度的聯動。


以中國大陸區為例,中國現場店鋪人員會去日本進行研修,在日本的店鋪和當地店長共同工作,將日本門店現場的理念帶回到中國門店,并在國內發揚。日本總社經理級別的人員也會被派遣到海外,帶著日本的技術訣竅到中國總部,共同協作解決中國總部遇到的難題;如果在中國現地(即當地)發現了難題,也會帶回日本,作為整個集團應該解決的課題來研究。


2014年,無印良品成都旗艦店成立時,IA/SA(家居搭配咨詢顧問/服裝搭配咨詢顧問)被首次導入中國。由于之前國內還未有這樣的職位,所以人才培養一直是在中日聯動的狀態下進行。


首先,選拔可勝任的社員到日本參加研修,周期在一年左右。社員學習一段時間理論之后,需要回國實踐,并接受相應的測試,合格后即可擁有成為IA或SA的資格。之后,以“理論+實踐”的形式循環展開培養。



目前在中國現階段,新的IA和SA后備人選已經可以在國內自己展開研修。其講師都是過去在日本參加過學習的人,因而當時學習的課件、內容都融匯成為了現今講課的資源。同時,與日本相比,中國加入了一些現地化的內容,包括和客戶溝通的技巧、銷售技能、待人接物方面的技能培訓等。國內開始自主培訓的初期,會有日本的講師到場“驗收”,旁聽實際的課程,去發現有沒有可以改進之處,并提出改善意見,確保中國區域可以獨立開展該課程。


“如果將中國現地稱為‘MUJI上海’,我希望將來管理經營MUJI上海的是中國人。”太田一平說,“這是我們未來的目標,現在正朝著這個目標前進,從培養現地人才開始,一步一步摸索。”


另外,太田也希望不同區域的管理人員之間可以得到輪崗調動,去往不同的地域鍛煉。將來,這些管理人員到了任一地域都能夠發揮所長,可以勝任。


“沒有特色就是我們的特色。”太田一平表示。無印良品沒有固定的限制,只要是優秀的、適合無印良品的東西,都會被無印良品不斷地吸收,并被改造成適合無印良品的方式方法,得以切實地貫徹下去。


無印良品,仍在探求更多的可能。

人才故事·不同世代的MUJI人

20+  陳匯利    華西區域經理    2010年10月入社

數年間,陳匯利從活力滿滿的元氣少女,成長為成熟知性的職場女強人。如今作為整個華西區的區域經理,她沒想到自己會成長得如此之快。

“這5年的時間內,公司給予了我很多機會,去日本學習,從店長到區域經理,我學到了很多,也更有責任感。”在團隊里,大家都叫她利姐,他們是同事,更是朋友。“我們整個團隊非常有愛,充滿活力,聚在一起就像小太陽一樣。我很熱愛這個大家庭。”


30+  張偉棟    新規事業部經理    2007年6月入社

“MUJI愿意給所有人成長升職的機會,你的成長不會受限于學歷,公司也不會用‘空降兵’阻止你的晉升,這點我很感謝公司。”這些年來,張偉棟披荊斬棘,從最初的胖小伙,成為了如今MUJI的睿智大哥。

在MUJI,挑戰與機會并存,從2014年成立Café & Meal事業部,到現在上海淮海755店Café&Meal MUJI開業,張偉棟的目標是把Café&Meal MUJI推向全國,因為這傳達的不僅僅是MUJI的理念,更是他自己的信念:“MUJI返璞歸真、簡約自然的理念也是我自己一直堅信的事,因此有時候即使辛苦,也覺得特別值得。”


40+  太田一平    總務人事部管理總監付擔當課長    1996年入社

從初次相遇,到現在20年風雨相伴,更明白堅守初心的意義。

1996年,那時的太田一平還沒有想到,自己的人生從此將和MUJI微妙地聯系在一起。“我一直都希望從事零售服務行業,而MUJI給了我信心,不僅僅是對自己,更重要的是,MUJI產品優秀的質量,讓我可以很自信地跟客戶推薦。”

20年光陰只是一瞬,而在MUJI感動的時刻卻有很多:“在MUJI上海,我常常被這里充滿熱情的員工所感動,更為自己能繼續在工作中成長而感到喜悅。”

20年過去,除了對MUJI愈加濃厚的熱愛,更多的還有信心,“作為極少數經營‘食-衣-住’一體的企業,MUJI有著巨大的市場潛力,希望能在中國將MUJI推廣到全世界,我相信MUJI的未來蘊藏著無限的可能性。”

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